通常意义上的企业管理可以大体分为两类：一类是对企业构成要素的管理，如常见的人、财、物的管理，还有技术、信息的管理；另一类是对各类企业活动的 管理，如战略管理、研发管理、采购管理、生产管理、营销管理、人力资源管理等等。仔细分析这两类管理对象可以发现，人既是其中交叉、重叠的被管理对象，同 时又是管理的主体，具有主观能动性。正因为如此，可以下一个不太准确的结论，企业管理风险在很大程度上源自人力资源带来的风险。

        在 计划经济时代，企业内部针对人的管理基本上等同于人事管理，如新员工接收、工资管理、员工档案管理、干部任命与选拔、离退休管理等，属于非常基础的工作。 相应地，这种人事管理的风险比较低，大家的关注度也不高。但自从将“人”作为企业的一种资源即人力资源对待后，人力资源工作就具有了更丰富的内涵。既然是 资源，就应该有资源管理的各个环节，如资源的计划、资源的获取、资源的加工处理、资源的评估评价、资源的挖潜、资源的约束、资源的流动或交易，也就是资源 管理的整条价值链。对应起来，也就是通常所说的人力资源规划、人才招聘、员工培训、薪酬管理、绩效考核、人才素质测评、人事管理等各项具体工作。

        人力资源作为一种资源，也会像一般的资源那样存在短缺风险、积压风险、流失风险。不仅如此，人力资源的独特性也决定了其还具有某些独特的、专有的风险，如贬值风险、保密风险、竞争风险等，而且这些风险就存在于日常的人力资源管理工作中。

    具体来讲，人力资源风险管理主要包括以下方面：

    （1）人力资源规划风险

    人力资源规划不同于一般的人力资源日常管理工作，具有明显的时段性，但企业人力资源规划具有“前瞻性、预见性、全局性”等特征，其影响是十分重大的，规划工作开展得不好，就会给企业人力资源管理带来极大的风险。

        人 力资源规划要是总量不够，就有可能带来人才短缺风险，影响企业正常用工需求，进而导致企业运作不太正常；人力资源规划要是总量过大，大量招聘新员工，也有 可能造成人员规模过大，人浮于事，相当于“人才积压”；人力资源规划要是结构失衡，可能造成有的“原材料”过多，有的“原材料”过少。

    （2）人员招聘风险

        人才招聘主要解决企业员工的“进口”问题，相当于人力资源的“原材料”采购。企业需要的人才不能及时“供应”，相当于“原材料”短缺；企业招聘的人才要是质量不过关，就相当于“原材料”有质量问题，进而影响最终的“车间生产”。

    （3）员工培训风险

        人 力资源培训相当于对“坯子”进行打磨与粗加工，使之更具有实用价值，这也是一个增值的过程。任何一个企业的员工要是原地踏步，很难说这个企业能取得好的经 济效益。如果得不到升值，人员极有可能面临“贬值风险”与“流失风险”；一旦核心人才被竞争对手挖走，就转化为“竞争风险”。

    （4）薪酬与绩效管理风险

        不 同于一般的资源，人力资源具有主观能动性，因而薪酬与绩效管理就有了用武之地。但是，相比于前面提到的几项工作，这两项工作要是处理不好，其带来的风险会 更大也更直接。比如优秀人才没有得到足够的激励，就可能流失；如果流失到竞争对手那里，就可能导致泄密，产生“竞争风险”；反过来，薪酬绩效工作不能体现 公平公正，也有可能让绩效差的员工“积压”在企业，个人与企业一起“贬值”。

    （5）人事管理风险

        在新的《劳动合同法》实施后，劳动者的权益得到更好的保护，企业人事管理相关工作受到更加严格的规范。同时，随着劳动者自我保护意识加强，企业人事管理风险明显上升。